着任 ── 統治の座から見えた景色

辞令を受け取った朝、私は窓のない会議室にいた。机の上には組織図が一枚。かつて私が一行の表現の是非を争っていた審査室は、その図の右下、小さな四角の一つに収まっていた。座が変わると、見える縮尺が変わる。問いはこうだ。最上段から見下ろしたとき、私は本当に「全体」を見ているのか、それとも別の死角に立っているだけなのか。

審査員の目、経営者の目、そして三つ目の目

審査員だった頃、私は一枚の資材を見ていた。表現が規範に触れるか触れないか。境界線の内側か外側か。世界は線の手前と向こうに割れ、私はその線の番人だった。線がすべてを説明してくれると信じていた。あれが正義病だった。ルールに近づきすぎて、ルールしか見えなくなる病。

経営者になって、視野はひとつ広がった。一枚の資材ではなく、それを生む部門と、売上と、人の機嫌を同時に見るようになった。全体最適という言葉を覚え、矛盾を抱えたまま前に進むことを学んだ。けれど経営の目もまだ、組織を「動かす対象」として見ていた。レバーを引けば反応が返ってくる機械のように。

統治の座に着いて分かったのは、組織は機械ではないということだ。引いたレバーと違う場所が動く。押していないのに勝手に動く。同じ指示が部署によって正反対の意味に翻訳される。ここには、審査員にも経営者にも見えなかった層がある。組織を一個の生き物として見る目。それが三つ目だった。

最初に見えたもの ── 規範の体系と、実際に人を動かしているものの谷

着任して最初の一ヶ月、私は社内の規程集を読み直した。よく書けていた。理念があり、行動規範があり、決裁の階層があり、罰則があった。紙の上の組織は美しく整っていた。問題は、その紙が現実とどこで一致し、どこでずれているかを、紙自身は教えてくれないことだった。

たとえば「迷ったら上司に相談せよ」という条文があった。だが現場では、相談した者が「自分で判断できない人間」と見なされ、評価で静かに沈んでいた。条文は相談を奨励し、文化は相談を罰していた。規範の体系と、実際に人を動かしているものの間には、いつも谷がある。私が見るべきは条文ではなく、その谷の深さと向きだった。

配線図 ── 人は理念ではなくインセンティブで動く

谷の正体を追ううちに、もう一つの図が見えてきた。組織図でも規程集でもない。誰が何をすると報われ、何をすると損をするか、という見えない配線図だ。理念は壁に貼ってある。だが人の足は、報酬と評価と昇進の電流が流れる方へ動く。

審査員だった私なら、規範を破った個人を見つけて線の外へ押し出しただろう。だが統治の座から見ると、同じ逸脱が同じ部署で繰り返されるとき、そこにあるのは悪い人間ではなく、悪い配線だ。一人を裁いても、配線が残れば次の一人が同じ場所で滑る。私が直すべきは人ではなく、電流の流れる向きだった。

取締役会の死角、そして沈黙という情報

統治を見渡す座には、もう一つの逆説がある。最も多くの権限が集まる部屋に、最も少ない一次情報しか届かないことだ。取締役会に上がってくる報告は、何層もの要約と整形を経ている。角は丸められ、不都合は脚注に追いやられ、悪い知らせは「対応済み」の四文字に圧縮される。上に行くほど、世界はきれいに見える。きれいに見えることそのものが、危険な兆候だった。

悪い知らせが上がってこない組織は、問題がないのではない。悪い知らせの通り道が、どこかで塞がれているのだ。

だから私は、報告書の文面より、内部通報の件数の推移を見るようになった。通報がゼロの月は、健全なのではなく、声を上げる回路が死んでいる疑いがある。沈黙は無風ではない。沈黙は、語られなかったことの形をした情報だ。審査員の頃の私は、何も上がってこないことを「問題なし」と読んだ。今は、その静けさの底を覗き込む。

着任から半年が過ぎた。私が手にしたのは、より大きな権限ではなく、より大きな縮尺の地図だった。そしてその地図の右下、かつての審査室の小さな四角の中に、線を引いて世界を二つに割っていた若い自分がいた。彼は間違っていたのではない。ただ、自分の立つ層しか見えていなかった。私もまた、今の層しか見えていないのだろう。

統治の座は、全体を見下ろす特権の席ではない。組織という生き物の、まだ名前のついていない器官を一つずつ見つけていく観察の席だ。次に私が見るべきは、その生き物が自分自身をどう見ているか ── 組織のメタ認知である。だがそれは、また別の回に。