取締役会の死角

高い場所からは、よく見える。そう信じて私はこの座に着いた。資材の一枚を裏まで読んでいた頃の私には、組織の全体像など霞んだ稜線でしかなかった。いま、稜線の上に立っている。眼下に部門が、数字が、人の流れが広がる。けれど、ある朝の取締役会で、私は自分の足元だけが見えていないことに気づいた。光が強くなるほど、影は濃く、そして近くなる。

昇った先で、視野が変わった

審査員だった頃、私は一枚の資材を裁いていた。表現が規範に触れるか、触れないか。白か黒か。経営者になって、その白黒の手前に全体最適があると知った。いまは統治そのものを見る座にいる。部門の壁を越え、数字の裏側を覗き、人の配置を動かせる。視野は確かに広がった。

だが広い視野は、広いだけ抜けが多い。地図を手にした者は、地図に描かれていない谷を忘れる。私が見ているのは「上がってきた情報」であって、組織で起きていることそのものではない。この二つの距離を、私はずっと小さく見積もっていた。

情報は、昇るうちに死んでいく

現場の異常は、一段上がるごとに角を削られる。担当者の「これはおかしい」は、課長の「念のため共有」になり、部長の「特段の問題なし、と思われます」になり、私の机に届く頃には一行の安心に変わっている。誰も嘘はついていない。一人ひとりが、ほんの少しだけ波風を均しただけだ。その総和が、現実を消す。

全会一致は、合意ではなく目を閉じる音

取締役会で議案が満場一致で通るとき、かつての私は議事が健全に運んだと感じた。いまは背筋が冷える。反対が一つも出ない会議は、全員が同じ角度から同じ光を見ている会議だ。死角は共有されると見えなくなる。一致は、しばしば思考の節約であって、思考の結果ではない。

異論が消えた瞬間に、組織は最も賢く見え、最も愚かになる。誰も間違っていないと感じる部屋ほど、誰も現実を見ていない。

忖度は、悪意の産物ではない。むしろ善意と気配りの産物だ。場の空気を読み、相手の立場を慮り、波風を立てぬよう言葉を選ぶ──その一つひとつは美徳ですらある。だがその美徳が積み上がると、部屋から反証が消える。私が最も警戒すべきは、私に逆らう者ではなく、私に逆らわなくなった部屋そのものだった。

権力は、視野と死角を同時に作る

椅子が高くなるほど、人は私に合わせて話し方を変える。私の眉の動き一つで議題の温度が決まる。これは支配というより重力に近い。私という質量が、周囲の言葉の軌道を曲げてしまう。広げたはずの視野の中心に、私自身という最大の盲点が座っている。

では、どうするか。手順では届かない。死角は、見ようとして見えるものではないからだ。できるのは、見えないことを前提に部屋を設計することだけだ。あえて反対役を立てる。最初に意見を言う者を最も下位の者にする。一致したら、なぜ一致したのかをもう一度疑う。私が黙る時間を意図的に作る。光源を一つに絞らない。

システムの中に、かつての自分を見つける

奇妙なことに、最も警戒すべき人物は、若い頃の私によく似ていた。白黒で裁き、自分の正しさを疑わず、波風を均すことを善とする──正義病の患者は、いまや組織のいたるところに配線として埋め込まれている。私が寛解したのは、一人の人間としてだった。だが組織は、寛解していない無数の私の集合体として動いている。

取締役会の死角とは、結局、私自身の死角の組織版だった。かつて私は、自分の心の角度を疑うことで病を抜けた。いま私が問われているのは、部屋の角度を疑えるかどうか。見えていないものがある、という一点を、座の高さで忘れずにいられるかどうか。

高い場所に着いて分かったのは、視野とは見える範囲のことではなく、見えないものをどれだけ覚えていられるかだということだった。座が高いほど、足元の影は近い。私はもう、白黒で裁く審査員には戻れない。だが、その審査員を組織の配線の中に何百も飼っていることは、忘れずにいられる。

取締役会の死角は、消せない。消せると思った瞬間に、それは最も濃くなる。できるのは、見えないという前提を部屋の真ん中に置き続けること。一致が訪れた朝ほど、私は一度、目を細める。