「ノー」と言える距離

「ノー」は一語だ。発音にかかる時間は一秒に満たない。それなのに、私はその一語を口にするまでに、自分が何年もかけて積み上げてきたものを全部数えてしまう。役職、信頼、本社の評価、現場の士気、来期の予算。一語の重さは、それを言う者の立っている場所で決まる。

火曜の十六時、二つの画面

会議室の正面に、本社のリージョナル・ヘッドの顔が映っている。時差のせいで彼の背後はもう夜だ。彼は穏やかに、しかし一切の余白を残さずに言った。「このプログラムは十一カ国で走っている。日本だけが例外でいられる理由を、私は本社のボードに説明できない」。

プログラムというのは、ある領域の患者支援を名目にした、医療従事者向けの大規模なデジタル教育施策だった。グローバルで設計され、KPIは明快で、来期の売上予測に既に織り込まれている。問題は一点。その設計の一部が、日本の業界規範と当局の運用解釈の、ちょうど境目の上に乗っていることだった。違法と断じるには曖昧で、適法と胸を張るには重すぎる。グレーの帯のなかに、KPIだけが白く光っていた。

私の左手のスマートフォンには、別の画面がある。営業統括からのメッセージ。「現場は乗り気です。あれが走れば下期は数字が見えます」。二つの画面が、同じ卓の上で別の言語を話していた。

三つの方向、三つの「ノー」

線は一本ではない。私は少なくとも三方向に対して、それぞれ違う「ノー」を持っている。そして、どれを言うかで、誰を失うかが変わる。

厄介なのは、三つの「ノー」が同時には言えないことだ。本社に「ノー」と言えば現場に「イエス」を返せる。現場に「ノー」と言えば本社に半歩寄れる。だが当局への「ノー」を避ける唯一の道は、最初の二つのどちらかを、自分から引き受けることだった。

忖度・沈黙・抵抗の値段

言わないことにも値段がつく。それも、後払いで、利息がついて。私はこの三つの選択肢を、コストの満期で並べてみる。

こうして並べると、抵抗のコストだけが「即時・限定」で、しかも「回復可能」だと分かる。だが人間は、即時の痛みを後払いの破滅より大きく感じる。脳は割引率が高い。だから多くの被治者は、忖度か沈黙を選ぶ。私自身、過去に選んだことがある。そのときのことは、まだ口にしたくない。

距離がなければ「ノー」は言えない

勇気だけでは線は引けない。私が学んだのは、「ノー」は性格ではなく構造から出るということだった。足場のない者は、どれほど誠実でも沈黙する。足場とは、距離のことだ。

本社との間に、評価以外の評価軸を一つ持て。現場との間に、数字以外の約束を一つ持て。当局との間に、事件が起きる前からの対話を一つ持て。距離は、関係を断つためではなく、関係に飲まれないために要る。

具体的に言えば、距離は三つの足場でできている。第一に、文書。口頭の懸念は忖度に溶けるが、議事録に残した「私はこの設計の法的リスクを指摘した」という一行は溶けない。第二に、味方。法務、メディカル、当局対応の三者が同じ懸念を共有していれば、「私だけが臆病だ」という孤立の物語は崩れる。第三に、代案。「ノー」だけを置くと反逆に見える。「この設計は採れない。代わりに、KPIをこう組み替えれば同じ患者価値を、線の内側で出せる」と置けば、それは統治への参加になる。

結局、私は何と言ったか

画面の向こうのリージョナル・ヘッドに、私はこう言った。「ボードには私が説明する。日本が例外なのではない。日本は、このプログラムが十一カ国のどこかで当局に止められたとき、最初に責任を問われる設計を、先に直しているだけだ」。彼はしばらく黙った。それから、「代案を四十八時間でくれ」と言った。「ノー」ではなく、「イエス、ただし」だった。

左手のスマートフォンには、まだ返事をしていない。現場への「ノー」── 「あの数字の作り方は採らない」── は、本社への抵抗より重い。同じ建物にいる人間の落胆は、画面の中の不機嫌より近くで痛むからだ。それを、私は明日の朝、自分の口で言わなければならない。

「ノー」と言える距離とは、関係を切る冷たさのことではない。むしろ、関係に責任を持つための間合いだ。本社にも、現場にも、当局にも飲み込まれず、それでも誰とも繋がっていられる位置 ── それを保つために、私は毎日、自分の足場を点検する。

そして今夜も、二つの画面のうち片方には、まだ返事をしていない。線を引くとは、引いた後の沈黙に耐えることでもある。一語の「ノー」は終わりではなく、そこから始まる長い説明責任の入口にすぎない。