経営の論理に飲まれると、審査は壊れる

「審査をやめろ」と命じた社長を、私は一人も知らない。審査は廃止されない。薄められる。差し戻しが減り、審査日数が縮み、表彰状が配られ、いつのまにか「止める部署」が「通す部署」に変わっている。誰も悪意を持っていない。これまでの回では、正しさを振りかざして人を裁く側の病を書いてきた。今回はその裏返しだ——正しさが声を失い、静かに消えていく話。私はかつてその椅子に座っていた。だから、組織が内側から腐りはじめる匂いを、たぶん社内の誰よりよく知っている。

飲み込まれる、とはどういうことか

経営の論理は強い。四半期があり、数字の目標があり、新製品の上市日は動かせない。その強さ自体は悪ではない。会社が立ち行かなければ、九百人の社員の誰の仕事も守れない。問題は、強い論理が弱い論理を「翻訳」ではなく「上書き」しはじめる瞬間にある。翻訳なら両方が残る。上書きは、片方を消す。

上書きは静かに進む。ある四半期、営業本部長が「審査に三日も取られると、ローンチ初週の勢いを逃す」と言う。正しい指摘だ。だから資材審査部は審査を一日に縮める努力をする。これも正しい。次の四半期、今度は「差し戻しが多すぎて現場が萎縮している」と言われる。半年で差し戻し率は18%から4%に落ちた。誰も「審査を甘くしろ」とは口にしていない。それでも甘くなっている。一手ずつは合理で、合計すると壊れている。

数字は嘘をつかない。だが、数字だけを見ていると、数字にならないものが静かに消えていくことには気づけない。 ── 資材審査部時代の手帳より

内側から腐る、六つの兆候

外から壊れるなら、まだ気づける。行政指導が来る、競合に訴えられる、報道される。怖いのは内側からの腐敗で、これは数字の上ではむしろ「改善」に見える。審査部に三年いた人間として、私はその見分け方を六つ持っている。社長室から各部門を眺めるとき、私が探しているのはこの六つだ。

二つの論理は、本当は別の時計で動いている

経営と審査が衝突するのは、価値観が違うからではない。時計が違うからだ。経営は今四半期で採点され、審査の失敗は二年も三年も遅れて、行政処分や回収という形で姿を現す。同じ机に座っていても、二人は別の時間を生きている。だから片方の時計だけを正しいと決めると、もう一方は必ず負ける。

社長の仕事は、どちらの時計を止めることでもない。二つの時計を、両方とも動かし続けることだ。片方を止めれば楽になる。経営に寄せれば営業が喜び、審査に寄せれば監査が安心する。楽な方に倒れた瞬間、私は社長として失格する。

どこで、どう食い止めるか

精神論では止まらない。「審査の独立性を尊重せよ」と訓示しても、来週には四半期目標が訓示を上書きする。腐敗が仕組みで進む以上、止めるのも仕組みでなければならない。私はかつての自分の椅子に、三つの仕掛けを残すことにした。

1. 速さを罰せず、正しさを遅れて測る

審査日数だけを見るのをやめる。代わりに「上市から二年、苦情も逸脱も出なかった資材の比率」を遅れて指標化し、審査長の評価に組み込む。測れないもの——将来の信頼——に、二年遅れの代理指標を与える。速い審査ではなく、二年後に静かだった審査を褒める。

2. 審査長に「ノー」の予算を与える

年に何件かは、売上機会を逃してでも止めてよい、と明文化する。ノーを言った審査員が、その四半期の数字未達でキャリアを傷つけられない設計にする。「ノーと言える」と口で言うのは簡単だ。難しいのは、ノーを言った者が損をしない経済をつくることだ。心理的安全性は雰囲気ではなく、評価制度の一行で決まる。

3. 例外を四半期ごとに、声に出して棚卸す

特例承認を一覧にし、経営会議で必ず読み上げる。件数と理由を、私が黙って聞くのではなく、声に出して確認する。例外が原則を侵食する速度は、可視化された数字でしか止まらない。十二件が十五件に増えた四半期、誰かがそれに気づき、声に出す。その小さな摩擦こそが、審査がまだ生きている証拠だ。

かつての自分の椅子を社長室から見るとき、私が感じるのは郷愁ではない。警戒だ。あの椅子は、組織の中で最も静かに壊される場所だから。経営の論理は声が大きく、審査の論理は声が小さい。声の小さい方を生かし続けるのは、声の大きい方を黙らせることではない。二つの声を別々の時計で聞き分け、どちらも消さない設計を毎四半期くり返すことだ。葛藤は解けない。解こうとした瞬間に片方が死ぬ。だから保ち続ける。差し戻し率の一桁を、例外の件数を、二年後の静けさを、私は今日も数えている。今日も無事に二つの時計が動いていた。それで十分だ。声高な正義は人を傷つけ、声を失った正義は組織を腐らせる。私はその両方を、別々の椅子から見てきた。日々是好日。