部門長に「ノー」と言わせ続ける設計

私はかつてあの椅子に座っていた。八年前の四半期末、止めるべき資材を一件、私は通した。誰に脅されたわけでもない。評価表のいちばん上に営業本部長の判が並んでいた、それだけだ。いま社長室にいる私にできるのは、二階下のMが同じ夜に同じ判断をしなくて済むよう、仕組みのほうを先に動かしておくことだ。独立は決意では守れない。誰が彼の給料を決め、誰が彼の予算を切るか、その二つを私が握り直すしかない。

二本の紐を切る——評価権と予算

独立とは態度ではない。月に二百件を裁く部門長が経営に「ノー」と言えるかどうかは、二つの問いに尽きる。誰が彼の評価を決めるのか。誰が彼の予算を切れるのか。八年前の私には、その二つがどちらも営業に握られていた。だから就任して最初に動かしたのは、この二本の紐だった。

Mの一次評価者を、営業本部長から審査・ガバナンス担当役員に付け替え、最終評価を社長直轄にした。営業の判は、もう彼の処遇表のどこにも載らない。予算は売上連動をやめ、前年実績ベースの固定枠にした。四半期十八億円のディテールエイドが落ちても、審査員十八名の人件費は一円も削られない。止める仕事の値段を、売る仕事の業績から切り離す——それだけのことに、私は八年かかった。

止めた仕事を見えるようにする

切るだけでは足りない。止めた仕事は、放っておけば誰の目にも入らない。通した資材は売上になって現れるが、止めた資材は何も生まないから、無かったことになる。だから「止めた数」を数えて、毎四半期、取締役会の机に載せることにした。報告事項ではなく、議題として。誰かが口頭で説明し、取締役が問い返す形にしなければ、数字は流れて消える。

Mが言えた朝、私が言えなかった夜

先月、同じ降圧薬の改訂版ディテールエイドが、同じ四半期末に審査室へ来た。MR四百人に配る前の最後の関門だ。営業から同じ電話が鳴ったはずだ。八年前、私はその電話に折れた。Mは折れなかった。違いは彼の胆力ではない。評価表のいちばん上に、もう営業本部長の判が無い。そこにあるのは社長の判、つまり私の判だけだ。

止めました。理由は二点、効能の範囲を超える表現です。評価表に営業の判はありません、社長の判だけです。 ── M(資材審査・ガバナンス部門長)

設計が壊れる場所

仕組みは万能ではない。私が紐を切り、止めた数を見えるようにしたことで、Mは「ノー」と言える余地を得た。だが余地は中身ではない。却下二十四件という数字が一人歩きすれば、止めること自体が目的になる。差し戻し件数で評価されると知った部門は、本当は通してよい資材まで形だけ差し戻す。マイケル・パワーが監査社会で書いた通り、検証の仕掛けは、検証されている見かけを作る方へ容易に堕ちる。

だから私が最後に残しておかねばならないのは、数字ではなく態度だ。Mが三件目のエスカレーションを上げてきた朝、私が露骨に渋い顔をすれば、四件目は上がってこない。エドモンドソンの言う心理的安全は、規程の条文には書けない。社長が「ノー」を歓迎していると、Mが毎回信じられるかどうか。八年前の私を救えなかった仕組みを作り直しても、最後に物を言うのは、彼が朝に下す判断と、それを私が夜に潰さないという一点だけだ。

権力で作れるのは、ここまでだ。私はMの評価権を営業から引き剥がし、予算を売上から切り、報告ラインを二重にし、止めた数を取締役会の机に載せた。それで彼は、八年前の私が言えなかった「ノー」を、同じ降圧薬の同じ期末に言えた。だが仕組みが守ったのは独立そのものではなく、沈黙を破る余地にすぎない。最後に物を言うのは彼の判断であり、私にできたのは、夜にそれを潰さないと決めることだけだった。二君に仕えるとは、片方の主君が片方を黙らせる回路を、自分の手で外しておくことだ。