「シェアが取られる」という恐怖 ── 守りの感情が他社誹謗に転じるまで

シェア目標の未達を告げる週次レポート、競合新薬の上市を告げる社内メール、切替を決断した医師の一言——製薬MRがシェア喪失の予兆を感じた瞬間から、守りの感情が動き始める。その感情は、正確な情報提供という誠実さを一時的に上書きし、「他社製品の弱点を伝えれば自社品を守れる」という論理に人を引き込む。令和6年版の販売情報提供活動監視事業報告書及び令和7年版の販売情報提供活動調査事業報告書は、競合の激しい分野で同様の誹謗事例が複数の医療機関から報告され、「MR個人の資質の問題というより、営業組織による意図的な取組を疑う事案もみられた」と記録する。

So what / So why ── この回の核心

この回の核心を一行で言う。シェア喪失への恐怖という「守りの感情」が、他社製品を貶めるという「攻撃」に転じる。守りのつもりが外から見れば攻撃になっている——この非対称性が問題の本質だ。

So what（何が起きるか）。競合製品への切替を検討する医師に接触したMRが、比較データのない状態で競合品の弱点を口にする。または因果関係が不明な有害事象情報を「異常事態」と呼んで不安を煽る。または「先生はこの点についてどうお考えですか」と誹謗意見を医師に言わせる誘導を行う。形は違っても、底にある動機は同じ——自社品のシェアを守りたいという防衛反応だ。

So why（なぜ致命的か）。理由は二層ある。第一に、処方判断が歪む。エビデンスのない他社批判を信じた医師は、患者により適した選択肢を避けてしまうかもしれない。バイオシミラーへの切替を組織的に妨害すれば、医療費節減という政策目標そのものと衝突する。第二に、令和6年版報告書が「MR個人の資質としての問題というよりも、営業組織による意図的な取組を疑う事案もみられた」と明記するとおり、競合が激しい分野では誹謗が個人の逸脱を超えて組織的行動に昇格している。この段階になると、是正も再発防止も格段に難しくなる。

重圧の構造 ── 誰から、どの締切で、どんな数字で

誹謗の発生を「倫理の欠如」と片付けると、構造が見えなくなる。MRが誰から何を突きつけられているかを具体化する。

誰が圧をかけるか。直属の上長（エリアマネージャー・地区長）が最初の圧力源だ。週次・月次の営業会議でシェアの増減が可視化され、競合に切られた施設は名指しされる。令和6年版の事例では上司がオンライン面談に同席し、部下が他社2製品を名指しで誹謗するのを黙認していた。報告書はそれを「営業組織による意図的な取組をうかがわせる」と評した。圧は経営層から「競合新薬に対してどう守るか」という期待として伝わり、現場MRはその期待を忖度する。

どの締切が効くか。後発品・バイオシミラーが採用される前の「切替決定会議の前日」、競合新薬の上市後最初の「採用委員会の前」、四半期末の「ラスト3日」——これらの締切が近づくほど、平時なら選ばない手段が選択肢に浮かぶ。平成31年版の広告活動監視モニター事業報告書で複数の医療機関からバイオシミラー切替の検討中に同様の誹謗が報告されていたのも、切替が決定的になる前のタイムリミット前の行動として読める。

どの数字が作動するか。製品売上のうちシェアが1ポイント下がると年間損失がどれほどになるか——この計算を経営層は持っている。MRに届くのは「今月○○病院で△件、競合に切られた」という具体の数字だ。インセンティブが市場シェアと連動して設計されている場合、シェア喪失はMRの収入に直結する。「数字を守る」ことが「患者に誠実な情報を届ける」ことより前に来る瞬間、誹謗への一歩は踏み出されている。

内面の再構成 ── 信条→心情→深層心理

つくり手の内面は外から見えない。だが行動と発言のパターンから、信条→心情→深層心理の流れを根拠付きで推論できる。断定ではなく「こう感じたはず」という形で示す。

信条（何を正しいと信じていたか）。ほとんどのMRは自社品を本当に優れていると信じている。長年の学術情報への接触、社内トレーニング、上市時の興奮——これが「自社品が患者の役に立つ」という信条を形成する。バイオシミラーを誹謗したMRが「精製が悪い」と言ったとき、彼らは意識の上では嘘をついていなかったかもしれない。「バイオシミラーは先行バイオ医薬品と完全に同一ではない」という製薬学的な命題が、「精製が悪い」という根拠なき中傷へと滑走する——その滑走が動機づけられた推論（motivated reasoning）の典型だ。結論が先にあり、データはその後から探す。

心情（その時の感情）。シェアが脅かされている局面の感情は「不公平感と焦り」が混在する。「競合品は臨床試験が少ないのになぜ採用されるのか」「患者は本当にこれで大丈夫なのか」という正当な疑問と、「自分の数字が落ちる」という個人的焦りが、区別できないまま一体化する。行動経済学が示す損失回避バイアス——同額の損失は同額の利得より感情的に重く感じられる——が、「シェアを失う」という体験をことさら大きく感じさせる。その感情状態が判断の閾値を下げる。「これを言ったら誹謗かもしれない」という自制が効きにくくなる。

深層心理（4ドライバーの働き）。競合不安の局面では、4つのドライバーのうち複数が同時に作動する。

• ①動機づけられた推論: 「自社品が優れている」という結論が先にあり、データのない状況では口コミで補う。令和7年版の「異常事態」発言事例は、因果関係が確認されていない有害事象情報を、結論ありきで武器化した例だ。
• ②局所合理化: 「1回だけ、参考として言っただけ」「比較表を見せただけで口頭の説明は自分の判断だ」という切り離し。令和5年版の「先生はどうお考えですか」という誘導事例は、自分が誹謗をしたのではなく医師が自分で言ったという構造を意図的に作る——局所合理化の洗練された形だ。
• ③不作為の罪: 自社品の不利な点を語らない。令和7年版のワクチン事例では他社品の不利点（用時調製が必要）だけを提示し、自社品の不利点（有効期限が短い）は言及しなかった。「嘘はついていない」という自己認識があっても、選択的な沈黙は誹謗と判断される。
• ④責任の外部化: 「上司が同席していて何も言わなかったから承認された行為だと思った」「医師に質問されたから答えた」「口コミ情報を伝えただけで自分の発言ではない」——令和6年版の上司同席事例は、この外部化が組織的に機能していた可能性を示す。

下敷きの実インシデント

上の内面分析が机上でないことを、3件の実在事例で示す。詳細な逸脱分析は分析編・第7回「他社製品の誹謗・中傷」を参照。

事例1 ── 口コミを「異常事態」に転化した代謝性医薬品の事案（令和7年版）

事例2 ── 上司同席・比較表付きの名指し誹謗（令和6年版）

事例3 ── 医師に誹謗を「言わせる」誘導型（令和5年版 腫瘍用薬）

3件に共通するのは、競合への切替が現実の脅威として迫っていた状況だ。守りの感情が強くなるほど、攻撃の手段は巧妙になる。